Autor: Firma invitada
enero 17, 2017

EMPRESAS 4.0

Hay una generalizada opinión entre los grandes protagonistas de la vida económica en el mundo, de que nos enfrentamos en estos tiempos a la cuarta revolución industrial. En un horizonte de cambio de veinte años, en los que el mundo se transformará más que en los últimos dos siglos, debido a la confluencia en el tiempo y mutua potenciación de varios factores, principalmente tecnológicos (inteligencia artificial, big data, internet de las cosas, computación en la nube), pero también sociológicas.

Estos cambios están ya afectando profundamente a la forma en que las empresas operan, evolucionan, y triunfan o fracasan, así como al valor y al papel del trabajo humano en las distintas actividades económicas, y de forma muy especial en las actividades profesionales.

Es muy frecuente la aparición de fenómenos de innovación disruptiva, con el ingreso desde fuera de un operador que, apoyado en medios tecnológicos de gran penetración en el mercado, accede al núcleo del mismo, minimiza sus costes, y acaba expulsando del mercado a sus operadores tradicionales. De esta forma, la esperanza de vida media de las mayores empresas en USA, según la lista Fortune 500, en el último medio siglo ha descendido de 75 a 15 años.

Quizás el ejemplo más significativo, aunque ni mucho menos el único, sea el conocido sistema informático de inteligencia artificial desarrollado por IBM bajo la denominación de Watson, que en su fase actual está poniendo en marcha partnerships con más de 600 empresas de todos los sectores (legal, asesoramiento financiero y fiscal, arquitectura, ingeniería, etc.) para desarrollar su uso en la prestación de servicios que cada una de ellas desarrolla, y en último término reducir en proporciones dramáticas la necesidad del trabajo desarrollado por personas en todos ellos.

Con todo esto, si antes se pensaba que el impacto de los avances tecnológicos se concentraba casi exclusivamente en los trabajos menos cualificados, actualmente están empezando a verse seriamente afectados los mismos trabajos del conocimiento (sobre todo los administrativos y de oficina, en los que se prevé que la pérdida de puestos de trabajo será tres veces superior a la de los sectores manufactureros). El efecto de todo ello es que el trabajo intelectual se está empezando a convertir en una commodity, un factor productivo fungible y fácilmente sustituible por la IA. Ya hay empresas en Internet que evacuan consultas médicas a coste marginal prácticamente cero (190 millones de consultas en 2015 por WebMD); EBay ha creado algoritmos para la solución de controversias jurídico-mercantiles (con 60 millones de “sentencias” en 2015); Associated Press ha puesto en marcha la redacción de noticias mediante algoritmos a coste cero y en tiempo real; la enseñanza universitaria ofrecida por Internet que está experimentando un desarrollo explosivo, etc.

The future of proffessions (de Richard y Daniel Susskind, uno de los libros de temática económica de más impacto en el año 2015, según la prensa especializada) plantea que los servicios profesionales hoy son excesivamente caros e inaccesibles para una parte muy importante de la sociedad. Ello se debe a un sistema productivo poco eficiente, donde la resolución de cada cuestión demandada por el cliente se hace caso por caso, de forma casi artesanal, y con costes elevados, quedando todo el sistema protegido por unas instituciones de corte gremial que impiden la entrada de operadores externos con nuevos métodos productivos.

Consideran que las sociedades del futuro próximo no estarán dispuestas a seguir aceptando esta situación, y preferirán sistemas más baratos y eficientes de producción de esos servicios, mediante una disgregación del proceso de producción del servicio en distintas tareas automatizadas y ejecutadas por sistemas informáticos, quedando reducida la labor del profesional a coordinar todo ese mecanismo, si bien en un segundo estadio también ese trabajo de coordinación podría ser ejecutado por el mismo ordenador.

Plantean que ese horizonte en mucho más probable de lo que normalmente intuimos, en primer lugar, porque en todas las profesiones se tiende a pensar que esa disrupción se producirá en otras, pero no en la propia, y en segundo lugar por lo que denominan “la falacia de la inteligencia artificial”, que consiste en creer que la IA va a simplemente a mejorar o acelerar los procesos, pero desarrollándolos de la misma forma que los hacemos actualmente, cuando realmente lo que ocurrirá es que se diseñarán procesos productivos y mentales distintos de los actuales.

 

ADAPTACIÓN DE LAS NOTARÍAS

Para estar en condiciones de atender a estos desafíos que se nos presentarán en un futuro más próximo de lo que se puede pensar, como mínimo es necesario comenzar con una reorganización de los procesos de trabajo en nuestros despachos que los homologue hoy con la generalidad de las empresas de sectores de servicios próximos al nuestro (banca, seguros, e incluso el asesoramiento legal en las formas más avanzadas que se están empezando a diseñar). Ello requiere un replanteamiento del funcionamiento de los despachos en, al menos, tres niveles:

A) Organización de tareas y procesos:

En las oficinas notariales se pueden distinguir tres niveles de trabajo: el trabajo administrativo (obtención de datos, confección del documento, índices, facturación), fácilmente automatizable; el trabajo del conocimiento (que si como algunos anuncian se comoditiza, aportará cada vez menos valor diferencial); y el trabajo de relación personal (consulta del cliente, fidelización, organización de las tareas y las relaciones personales entre el equipo del despacho). Éste último va a ser clave, principalmente porque no es fácilmente sustituible por medios informáticos y porque en ese ámbito se genera la mayor parte del valor añadido del servicio notarial, centrándolo en la atención del ciudadano, sus necesidades, y la seguridad jurídica que demanda para atenderlas.

Se tratará por tanto de descargar los dos primeros niveles: la clave es la velocidad, reduciendo los tiempos, evitando duplicidades en la introducción de datos y los consiguientes errores, produciendo una información perfectamente estructurada, fácilmente accesible además de reutilizable. Todo ello, bien organizado, libera al Notario y a su equipo del yugo de una organización burocratizada, lenta y absorbente, y le permite disponer de todo el tiempo necesario para lo esencial de su trabajo: la atención a las necesidades prácticas de los clientes y el diseño de soluciones jurídicas para las mismas.

Para ello, en este terreno se debe verificar un desplazamiento del centro de gravedad operativo, del documento a la información. Sin duda, el documento es el principal y casi exclusivo producto o contenido del servicio prestado. Pero ello no debe inducirnos a error: en el proceso de producción de esos servicios, el documento debe ser visto como la última fase, su residuo final, y todo el proceso se debe contemplar como una acumulación sucesiva de información relevante en la red informática del despacho (sobre sujetos, objetos, normas legales y cláusulas aplicables, etc.), que en último término generará mediante un simple clic la matriz, las copias en papel y electrónicas, la remisión de información a los distintos Registros y Organismos públicos, el índice único, la factura, etc.

De este modo, el despacho tiene que funcionar sobre la base de lo que Bill Gates llama el sistema nervioso digital de las empresas, la red informática, de forma que el trabajo del despacho no se hace en papel, sino en todo momento, desde el primer instante, introduciendo en la red toda la información, en un expediente electrónico vinculado a la Agenda electrónica en el día y hora de la firma, en el que están todos los datos de los otorgantes, los documentos (en formato digital) que se necesitan para su preparación (y que se pueden imprimir para leerlos, si ello resulta más fácil al usuario, pero se tienen siempre accesibles, debidamente clasificados y por tanto muy fáciles de encontrar, en el expediente), los documentos unidos que se imprimirán automáticamente para la matriz y en cada una de las copias, etc.

Esto tiene importantes ventajas:

La enorme reducción de costes que permite, ya que se ahorra mucho tiempo en buscar la información almacenada y elaborarla para su uso; la información una vez introducida es reutilizable a coste cero no sólo para los distintos procesos que cada escritura requiere, sino para futuras escrituras con elementos coincidentes (sujetos, sociedades, fincas, estipulaciones, etc.); y la producción de los expedientes y documentos se puede hacer empleando medios personales de menor coste (no es el oficial, sino los empleados de la “entrada” del despacho quienes inician el expediente, e introducen en ellos datos de los sujetos, la intervención de las sociedades, la descripción de las fincas, etc., que llevan bastante tiempo pero que son fácilmente parametrizables). En USA, se ha calculado, en las empresas en general, que los procesos que en papel tienen un coste medio de unos 145 dólares, pasan a tenerlo de 5 dólares cuando se prescinde completamente del papel, y se inician desde el primer paso, y se concluyen, en digital.

Una segunda ventaja es la enorme reducción de errores que permite, ya que  cada dato es introducido una sola vez, lo que evita que en las sucesivas introducciones se pueda el mismo ver deformado, y a la vez cuando en algún estado del proceso se detecta el error en un dato, el mismo se corrige en el expediente único, y por tanto para el documento y para todos los procesos que tienen que ver con él.

Por otra parte, eso proporciona una flexibilidad mucho mayor a la organización del trabajo ya que cualquier proceso puede ser realizado, al menos en una gran parte, por cualquiera de los empleados, en función de las urgencias del momento, evitando los frecuentes cuellos de botella, cuando se le acumula el trabajo hasta formar una cola al oficial, al copista, al contable, o a cualquiera otro empleado.

Además, desde el punto de vista de los empleados ello hace que su trabajo sea más variado, con posibilidades de aprender de forma continuada nuevas tareas dentro del despacho, y por tanto mejora sensiblemente su motivación.

El resultado final de todo ello, decía Bill Gates, es que aumenta el IQ (Coeficiente Intelectual) de la organización, ya que toda la inteligencia de la misma está en la red, accesible a todos los empleados, y por tanto cualquiera puede dar mejor y más rápida respuesta a las cuestiones y los problemas que se le plantean al despacho en cada momento.

B) Organización del equipo de trabajo

En esta materia, en todo el universo empresarial se ha registrado una acusada evolución, desde mediados del siglo XX, que no se observa demasiado en los despachos notariales. El esquema laboral del Reglamento Notarial y del Convenio colectivo del sector (oficiales, auxiliares, subalternos, copistas) responde al esquema del Taylorismo (el método de organización del trabajo, quedaría lugar a la cadena de montaje, propuesto por Taylor y Fayol en las últimas décadas del Siglo XX, basado en un estudio “científico” de las tareas, y el ajuste de la producción a ese esquema preestablecido, de forma que cada trabajador realice una tarea concreta, en una estructura piramidal que sólo puede funcionar mediante un adecuado control de su funcionamiento).

A partir de los años de la Segunda Guerra Mundial, y ante la necesidad perentoria en USA de lograr el ingente incremento de la productividad necesario para ganar la guerra, se modifica ese planteamiento, bajo la duradera inspiración del gran filósofo del management que fue Peter Drucker. Se abandona el esquema decimonónico de organización piramidal, tareas diferenciadas y control centralizado, sustituidos por una organización plana o descentralizada (no hay una autoridad, sino coordinación entre los miembros del equipo), con mejor motivación, diseño de un entorno favorable al trabajo en equipo, etc.

Sin duda surgirán los problemas en el seno de ese equipo (rivalidades, desorganización, etc.), pero ello se debe resolver por medio del liderazgo, tal como se entiende en la empresa moderna: el líder del grupo de trabajo no es una autoridad que está en un nivel superior e imparte órdenes, sino un miembro del equipo, aunque especialmente cualificado, que logra convencer a los demás de que cada uno haga por sí mismo lo que debe hacer. Los instrumentos son mucho más sutiles, pero más eficaces, que las órdenes impartidas por la autoridad, y se basan más en la asunción por el equipo de un objetivo común, el ejemplo, y una “cultura emocional de empresa”, en la que se comparten unos valores y unos deseos comunes, frecuentemente no explícitos.

De esta forma, el notario, que indudablemente es y debe seguir siendo la autoridad en el terreno de la solución jurídica que se da a cada cuestión, y la decisión sobre la autorización o no de cada documento, debe modificar su papel en el importantísimo terreno de lo puramente organizativo, pasando como líder a formar parte del equipo.

Ello, por citar un ejemplo ilustrativo, permitirá que se generalice la regla de “las malas noticias primero”, es decir, que todos los problemas, obstáculos, fracasos, que van surgiendo en el desarrollo del trabajo de la empresa no son ocultados por quien está más próximo a los mismos, sino inmediatamente puestos de manifiesto, para permitir al equipo superarlos, y evitarlos en el futuro.

Otro elemento fundamental es el sistema de incentivos, en el que el papel fundamental no lo tiene la retribución (que, con toda su evidente importancia, debe premiar en la debida proporción los resultados del grupo, y no los de cada empleado por separado). Al lado de la misma resultan más eficaces elementos motivadores el reconocimiento a cada trabajador de un grado de independencia en el desarrollo de sus funciones y por tanto de responsabilidad, el reconocimiento de ese trabajo, la lealtad entre los miembros del equipo, las posibilidades de aprendizaje y promoción, etc.

C) Controles internos en la empresa

No se trata de que el notario asuma una tarea más (puntear los pagos y los movimientos bancarios), sino de que el control esté integrado en los procesos de la notaría, realizados todos en una red única. Como reglas para evitar los problemas se pueden citar: el registro de los hechos siempre en la red, y en el mismo momento en que se producen, la separación de funciones de forma que no sea un único empleado el que por sí y ante sí realice todos los registros contables y de cobros y pagos del despacho, la separación de la caja del resto del departamento de contabilidad (o al menos el registro independiente de la misma), la generación y envío a un archivo que quede fuera del control del contable de un informe diario sobre la actividad del despacho, y en último término el cuadre automático de todos esos listados, y la elaboración de un sistema control por ratios, que permita detectar los problemas cuando se produzca una desviación en las ratios de ingresos, gastos, caja, etc.

Todo ello requiere una vez más, como fácilmente se comprende, la implantación de un sistema nervioso digital del despacho, y la eliminación de los procesos en papel.

Pedro Garrido Chamorro. Notario de Madrid.

 

 

Desde notaríAbierta agradecemos a nuestro compañero Pedro Garrido Chamorro que nos permita publicar su trabajo. Pedro está empeñado en mejorar el coste y el beneficio de la función notarial. Este trabajo ahonda en el tema desde su perspectiva más tecnológica. Tal vez sea la única perspectiva planteable en estos tiempos… Gracias Pedro

Acerca del autor:

Firma invitada – ha escrito posts en NotaríAbierta.


 

 

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